测试管理这件事，其实很简单，为什么你总是做不好，累且没结果？ - 管理

接着上篇测试工程师简历通病：太平，没有数据结果

这篇文章，解决的问题是：管理这件事，其实很简单，为什么你总是做不好，累且没结果？
今天，继续聊聊管理（团队管理，部门管理，人员管理）的话题。

带团队，核心逻辑，五句：事完成了，交付结果了，领导满意了，团队成员开心了，你自己不累。
怎么做？

1、先看看我过往写过的管理系列文章，关于团队管理，我这些年的10条经验
从技术到管理：第一次，也不难
管理专题：带新人，有诀窍，这 4 步放养式的测试团队管理。测试团队管理：我是这样解决「效率和测试用例」平衡的
测试管理难题：成员分工，按业务还是按终端？带团队、做管理、解决问题、快速成长（21条原则）
管理：如何判断一个应聘者是否具备培养潜力？
管理：从零打造自己的团队。
团队管理：空降，接管测试团队
推荐几本管理方面的书籍

2、看了如上的这些问题，你依然搞不定管理。因为，内容太多了，不够具体，与你实际遇到的问题，场景不一。

咱，一步步来，先搞定，带新人的事，带新人，核心就六句话：
1）SOP（测试新人入职指引）2）用产品（用户视角）3）记录问题，集中解答4）看历史数据（需求，Bug，用例，老员工）5）独立小业务练手6）试用期日报具体，见文章，手把手，高效带测试新人的，关键步骤

3、然而，带新人，不是最难的。更难的是：1）想清楚你要什么样的人，2）能招聘到你期望的人，3）他愿意来。
核心逻辑，如下：01
招聘启动之前，先梳理岗位画像，需要具备什么能力，加分项是什么，职责是什么，能产生什么价值，去哪可以招到这样的人，大概薪资预算等。
很多岗位，迟迟招不到合适的人，多半是如上因素没想清楚（至于其他因素，先不考虑，比如：给不起薪资、公司无竞争力等）。面的越多，越迷茫，越不知道哪个适合。

最后，就是随缘，迫于工作任务压力，随便招了一个进来，却没有发挥出价值。
02建互补性团队。
把团队所有成员的岗位职责，能力画像梳理清晰；把团队目标，梳理清晰。
围绕目标，需要哪些人、哪些能力去承接。
目前团队，缺哪些方面。
结论就出来了，去招聘具备此项能力的人。
03考虑团队未来的可扩展性。
当前用不上的能力，不代表不需要。
作为Leader，多多了解行业动态、最新实践。以及目前公司业务，痛点，未来三年的可能发展，团队可能的扩展规模。去物色具备这类培养潜力的成员。
具体，见文章：管理：从零打造自己的团队。

4、搞定了带新人、招适合的人，接下来最重要的是「管理模式」怎样可以做到，团队成员开心、事也干完了、你领导也满意？

我之前提出过一种管理方式「放养式管理」。也可以理解为「结果导向」，
少搞形式主义，少关注团队成员上班的每时每刻的行为，没必要每天写无意义的日报，一些不重要的事学会“看不见”
简单理解为：如果团队，5人以上了（ 5人以下的，靠吼 ... ），就得借助各种「项目管理工具 / 任务管理工具 / OKR管理工具」，记录每个成员的任务、关键节点、截止时间、成果产出。

Leader多关注任务结果、执行障碍、延期风险等。

给大家自由发挥的空间，给每个人微创新、提升效率的动力，形成良好、轻松、活跃的团队氛围。
具体，见文章：放养式的测试团队管理。

5、接下来，最重要的就是：向上管理、向下管理 在你准备大干一场，发挥你的管理才能前，要先让自己待的住，自己不会辞退。特别是空降到一个新团队的 Leader ，
具体，见文章团队管理：空降，接管测试团队

6、最后，管理相关书籍推荐？经常有同学，问我，有没有「管理书籍」推荐 ？说实话，真没有特别好的管理书，让你看完就能学会管理的。所以，这条，留空，交给评论区的你（之前看过一本特别好，没货了。。。就不推荐了）

end
看完这篇文章，并去参考执行。
带团队，很简单：事完成了，交付结果了，领导满意了，团队成员开心了，你自己不累 。
最后，送你一句话：技术管理者，别放弃技术，别放弃业务，当你技术不懂、业务不懂，很难带好技术团队。

先写这些，如果你遇到了啥有意思的具体问题，来「软件测试圈」提问，我都会解答的。

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